„wo kann ich innerhalb meiner industrie gemeinsam mit anderen etwas aufbauen“

Ein gescheitertes Versicherungsprojekt, über 1000 Gespräche mit Managerinnen und Managern und die Erkenntnis, dass sich Wirtschaft gerade fundamental wandelt: Julian Kawohl hat einen ungewöhnlichen Weg von der Konzernstrategie in die Wissenschaft genommen. Heute lehrt er als Professor, wie Business-Ökosysteme funktionieren – und wo sie scheitern. 

Im Gespräch nimmt er verschiedene Branchen unter die Lupe, von der Landwirtschaft über die KI-Industrie bis hin zur Verlagsbranche. Ein Ergebnis: Zwischen Tradition und Transformation stehen Publisher vor der Wahl, entweder mutig kuratierte, integrierte Lösungen zu entwickeln oder als austauschbare Zulieferer in den großen Tech-Plattformen zu verschwinden.  

Ihre Reise in die Welt der Business-Ökosysteme begann ausgerechnet mit einem gescheiterten Ökosystem in der Versicherungsbranche. Sie wollten Smart-Home-Geräte mit Versicherungsprodukten kombinieren und sind gescheitert?

Das war tatsächlich ein sehr interessantes Projekt. Ich war damals Strategieleiter bei der AXA und es ging darum, 2009 oder 2010 erste Schritte in Richtung Geschäft außerhalb von Versicherungen zu unternehmen. Damals gab es die erste größere Welle von Smart Home, und RWE Energy, heute mit E.ON verschmolzen, war einer der Pioniere im Smart-Home-Bereich.

Wir hatten Connections auf Vorstandsebene und haben uns ohne die ganzen Strukturen, die wir heute haben, zusammengesetzt. Die Überlegung war: Es gibt einen Konnex – Versicherung versichert ein Haus, und Smart Home ist im Bereich Sicherheit gegen Einbrüche da. Die Idee: Versicherungskosten runter, weil weniger Schäden und weniger Einbrüche, Smart-Home-Umsätze hoch, weil die AXA den Kundenzugang über die Versicherungskunden hatte. Am Ende Win-Win-Win für Kunde, für RWE Energy und für die Versicherung.

Klingt einleuchtend, woran ist das gescheitert?

Am Mindset des AXA-Vertriebs. Die Vertriebsleute haben gesagt: Es ist schon wahnsinnig schwer, überhaupt Versicherungsprodukte zu verkaufen. Und jetzt muss ich meinen Kunden noch erklären, dass sie sich zusätzlich eine Smart-Home-Box mit Alarmanlage, Lichtdetektoren und anderem einbauen müssen. Das lass ich lieber. Am Ende war die Traktionsrate und der Umsatz zu gering.

Wie sind Sie dann in die Wissenschaft gekommen?

Ich habe mir überlegt: Wie kann ich tiefer in die Themen eintauchen, die mich interessieren? Und wie kann ich vor allem auch noch andere Industrien kennenlernen? Ich habe also dann angefangen, sehr praxisorientiert zu forschen und habe mit über 1000 Managerinnen und Managern in den folgenden Jahren gesprochen. Meine Leitfragen: Wie ändern sich Geschäftsmodelle? Wie ändern sich Operating Models? So bin ich in die Welt von Kollaboration und Ökosystemen nicht nur eingetaucht, sondern habe aktiv versucht, sie mit zu prägen.

Gab es einen besonderen Moment, in dem Ihnen klar wurde: Ökosystem-Business, das ist das Thema, zu dem sich womöglich ein Großteil der Wirtschaft hin entwickelt?

Tatsächlich auf einer Konferenz, „Die digitale Stadt“ in Düsseldorf, eine Initiative von Vodafone und verschiedenen Unternehmen in Düsseldorf, inklusive der Stadt selbst.

Auf einer dieser Konferenzen habe ich jemanden von der RWTH Aachen kennengelernt, Dennis Krechting, der später mein Co-Autor werden sollte. Er hat in Aachen an dem Thema Netzwerke aus der B2B-Perspektive geforscht. Ich kam dagegen mehr von der Endkunden- und B2C-Seite. Wir haben dann gesagt: Lass uns das doch zusammenbringen. So haben wir die erste Idee gesponnen, wie man Frameworks entwickeln kann, um dieses ungriffige Thema griffig zu machen.

Sie haben daraufhin die steile These entworfen, dass wir in zehn Jahren nicht mehr von B2B oder B2C sprechen – sondern von Ökosystemen, die dem Menschen dienen.

Steile Thesen sind immer dazu da, um provokant zu sein. Wissenschaftlich kann man fragen: Wie misst man das eigentlich? Ist das eine Frage von Ergebnis oder eher, wie die Leute darüber reden? Unternehmen machen diese Unterscheidung, weil sie für sich schnell einordnen können: Freund, Feind, Abgrenzung von Territorien, Industrien, klassischen Märkten. Ökosysteme dagegen unterscheiden nicht zwischen B2B und B2C. „Ecosystem to Human“ bedeutet, dass wir überlegen: Wo schaffen Unternehmen mit Ökosystemen Wert im Leben des Menschen, egal ob sie von einer B2B-Seite oder von einer klassischen Consumer-Seite anrücken? Am Ende geht es um Problemlösungen, um Needs, die ich als Firma befriedige.

Wie weit ist diese Entwicklung fortgeschritten?

Definitiv nicht so weit, wie ich mal salopp prognostiziert habe, aber definitiv auch auf einem Weg, der aus meiner Sicht schon unumkehrbar ist. Die Frage ist dann eher: Sind die Unternehmen, die nicht dieses Mindset integrieren, nicht in der Gefahr, dass sie sich in der alten Welt verzetteln?

Gibt es Branchen, die besonders weit fortgeschritten sind auf diesem Weg?

Die noch jungen Industrien und Unternehmen – Apple, NVIDIA, die ganze KI-Industrie, die Tech-Industrie, Software-Player wie SAP –, sie denken im Vertrieb sehr stark ökosystemisch mit ihren ganzen Partnern und Service-Providern. Die haben dieses Mindset schon viel tiefer in ihrer DNA verankert.

Gibt es in dem Bereich auch Hidden Champions?

Durchaus, beispielsweise die Landwirtschaft. Da versucht man, den Ernteertrag zu optimieren auf dem Feld – und nicht primär Trecker oder Saatgut zu verkaufen. Wir hatten ein Projekt mit einem Düngemittelhersteller. Bei Düngemitteln geht es nur um den Preis. Der Düngemittelhersteller hat sich gefragt: Wie können wir Services schaffen, um die Nummer eins zu werden, wenn wir nicht nur über den Preis kommen wollen? Die Erkenntnis: Wir müssen näher an Probleme des Landwirts ran. Wir müssen beispielsweise dazu beitragen, die Dürre in Spanien und Frankreich zu entschärfen.

Diese Denke ist in der Landwirtschaft also schon da – von denjenigen, die Düngemittel oder Landmaschinen sowie Ersatzteile herstellen oder die Logistik bereitstellen.

In der Automobilindustrie waren selbst die deutschen Player einst beim Thema Ökosysteme führend. Vor sieben bis zehn Jahren waren Mercedes, BMW, Volkswagen sehr stark dabei, zu überlegen, wie sie das Connected Car entwickeln. Mercedes hatte das sogar in einen Claim gegossen: „CASE“ bedeutete Connected, Autonomous, Shared, Electric. Man versuchte, verschiedene Bereiche über das Auto hinaus zu vernetzen, um Kunden-Experience zu schaffen. Dann ist man wieder mehrere Schritte zurückgestolpert, hat bei Mercedes auf Luxury gesetzt, hat bei Elektro zu lange gebraucht und versucht jetzt wieder aufzuholen – man hat das Feld also den chinesischen Playern überlassen.

NIO zum Beispiel. Ich habe mit dem NIO-Europa-Chef hier in München auf der IAA diskutiert. Er sagt: Das Auto werden wir nie so gut bauen können wie ein Mercedes oder BMW, aber wir können die Experience drumherum machen. Wir machen unsere Brand, die muss überall präsent sein. Wir bauen Smartphones, wir bauen Apartments und versuchen, digitale Erfahrungen zu schaffen. Ob das gut geht, weiß ich nicht, aber ich mache es halt anders, weil ich den normalen Weg nie gehen könnte.

BYD verkauft heute mehr Autos als Tesla und begreift sich als das Smartphone auf Rädern – was auch ein Herbert Diess von Volkswagen mal propagiert hat, aber nie selbst realisieren konnte.

Gilt in Ihrem Forschungsbereich auch die Regel: Je stärker eine Branche unter Druck steht, desto offener ist sie für Ökosysteme – weil sie weiß: Alleine bekommen wir es nicht hin?

Ja, glaube ich schon. Das gilt noch mehr auf Einzelunternehmensebene. Wenn du bestimmte Dinge nicht aussitzen kannst und nicht einfach Cost Cutting machen kannst, dann hast du Chancen, neue Dinge, die über Produktverbesserung hinausgehen, ins Unternehmen zu bringen. Dann brauchst du natürlich noch die Leute, die es auch wirklich tun. Die Gefahr ist dabei aber immer: Die Vertragszeiten von Vorständen sind zwei bis drei, maximal fünf Jahre. Und es ist nicht gelernt, dass man nachhaltige Transformationsänderungen einfädelt, die länger dauern. Man versucht stattdessen häufig eher, bestimmte Leuchtturmprojekte zu pushen.

Ein schönes Beispiel ist dagegen die Schwarz-Gruppe mit Lidl und all den anderen Projekten. Dort hast du einen Owner – zufälligerweise der reichste Mann Deutschlands –, der sehr langfristig denkt, dem Bildung wichtig ist, der Technologien wie KI verstanden hat und sagt: Ich möchte mein Unternehmen nicht nur bewahren, sondern Impact schaffen, für mich selbst, aber auch für andere. Dann geht er ökosystemisch in Geschäftsmodelle: in KI, in Cloud, in Recycling, in Logistik, um neben dem Retail-Standbein die Zukunftsstandbeine aufzubauen, die eigenen zu befeuern und auch was Gutes für Deutschland zu schaffen.

Sie nennen auch die KI-Branche als Prototyp für erfolgreiche Ökosysteme. Dort spielt aber auch nach Ihrer Einschätzung die Sustainability eine wichtige Rolle. Wie passt das zusammen, wenn man bedenkt, was an Strom verbraucht wird, um KI-Services laufen zu lassen?

Die Frage ist berechtigt. Sustainability als Thema ist bisher zu sehr über das gedacht, was regulatorisch notwendig ist: CO2-frei produzieren, komplett CO2-freie Supply Chain. Wenn ich nur auf die aktuelle Situation und die Zahlen gucke, könnte man sagen: Das ist eine Bad Industry. Die Opportunities bei Sustainability aus einer Ökosystemperspektive laufen aber auf eine Wette auf die Zukunft hinaus, nach dem Motto: Wenn die Magie der Innovation kommt, ist es wert, dass ich erst mal in Bad-Energy investiert habe. Denn irgendwann folgen Anwendungen und Prozesse mit Hilfe von KI, die insgesamt für mehr Nachhaltigkeit sorgen.

Hinzu kommt: Die Rechenzentren müssen mehr und mehr mit grünem und nachhaltigem Strom betrieben werden. Da sind wir noch nicht, aber der Trend geht dorthin. Wir haben jetzt eine Brückenzeit: Wir können oder wollen nicht auf das eine verzichten und müssen aber gleichzeitig an der Transformation arbeiten.

Wie weit ist das Ökosystemdenken heute schon in der Verlagsbranche und Medienbranche angekommen?

Wir stehen erst am Anfang. Die Produkte sehen heute so ähnlich aus wie vor 20, 30 oder 50 Jahren, allerdings mit dem Versuch, davon abgeleitet digitale Inhalte zu schaffen – aber sehr stark als Fortsetzung des Gleichen oder Ersetzung des ähnlichen Contents in ein digitales Format.

Ich glaube, die Kunst ist, das viel größer zu denken: Welche menschlichen Probleme kannst du lösen? Welche Felder sind interessant? Wer sind die Partner? Welche Inhalte und damit auch Geschäftsmodelle sind dann möglich? Es gibt immerhin interessante Ansätze. Wissenschaftsverlage wie Pearson entwickeln bspw. Blended-Learning-Content, versuchen Tutorials zu machen, sehr stark in das Education-Thema zu investieren.

Aus meiner Sicht regiert da eher der Plattform-Gedanke: Die Kundinnen und Kunden werden auf eine Plattform gelockt und mit verschiedenen Content-Formaten umgarnt. Wie wird daraus ein Ökosystem?

Indem Verlage tiefer einsteigen, in die einzelnen Customer Journeys, in die Altersgruppen, in die einzelnen Bedürfniskategorien. Mit dem Ziel, die Angebote tief ins Leben der Kunden zu integrieren, nach dem Motto: Wenn du dich in eine bestimmte Branche einarbeiten willst, bekommst du dein Package von all diesen Dingen, von uns kuratiert. Wir verschaffen dir Experiences, die dir helfen, in bestimmten Kontexten – entweder Business oder Private – sehr schnell zum Ziel zu kommen. Dann wird es wirklich ökosystemisch. Der Schritt dahin ist natürlich erst mal Investment und Aufwand.

Ganz konkret: Wie würde aus Pearsons Education-Plattform ein Ökosystem?

Wenn Lufthansa in der Business Class über das eigene Board-System Learning-Courses von Pearson anbieten und Revenue-Share mit Pearson machen würde. Airbus versucht tatsächlich etwas Ähnliches: über die Hardware – wir verkaufen Maschinen an Airlines – hinaus zu überlegen: Wie kann ich In-Flight-Business-Modelle machen? Sie haben eine Plattform geschaffen, wo Start-ups ihre Services ins Flugzeug bringen können.

Das Unterfangen ist nicht leicht, weil: Wenn ich ein Flugzeug verkaufe, spült dies 300 Millionen in die Kasse. Wenn ich so einen Service verkaufe, sind es erstmal nur ein paar Tausend. Aber neben der direkten Monetarisierung ist die langfristige Bindung durch solche integrierten Angebote - auch Lock-In-Effekt genannt - ein wichtiger Erfolgsfaktor bzw. Argument für solche Ökosystemansätze. 

In der Medienbranche sind es die großen amerikanischen Unternehmen, die die großen Plattformen aufgebaut haben. Was kann ein europäischer oder deutscher Verlag tun, um nicht einfach Zulieferer für Google, Amazon oder Apple zu werden?

Ich habe zwei Strategien. Entweder ich muss dafür sorgen, dass ich den großen Plattformplayern etwas Gutes tue, was kein anderer tun kann – eine Leistung, ohne die sie mich schnell ersetzen könnten. Konkret muss ich überlegen: Was sind die Dienste, die ich tun kann, um ihr Geschäft besser zu machen? Damit muss ich ihr Geschäft verstehen und auch wissen, wo sie hingehen. Dabei agiere ich zwar nicht auf Augenhöhe, was die finanzielle Stärke angeht, aber vielleicht was mein Domänenwissen oder auch mein Ökosystem-Denken im Vergleich zu anderen Playern betrifft, die nur sagen: Ich bin halt ein Supplier von vielen.

Die andere Schiene ist: Ich selbst überlege: Wo kann ich innerhalb meiner Industrie oder meiner Domäne mit anderen etwas aufbauen, was die großen US-Firmen nicht können, weil sie zu generisch drüberschauen.

Prof. Dr. Julian Kawohl ist Gründer und CEO von Ecosystemizer und seit 2015 Professor für Strategisches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin. Zuvor war er Leiter der Strategie bei AXA Deutschland, einer Tochtergesellschaft des im EURO STOXX 50 gelisteten französischen Versicherungskonzerns. In seiner Rolle als Vordenker ist er Autor, Keynote-Speaker und Senior-Berater für Unternehmen verschiedener Branchen mit Schwerpunkt auf Zukunftsstrategien, digitaler Transformation und Ökosystemen.