ein mensch werden

Richard Charkins Erfahrung als Verleger ist in seiner Generation einzigartig. Im Laufe des vergangenen halben Jahrhunderts war er – zu unterschiedlichen Zeiten – als Verleger für wissenschaftliche und medizinische Publikationen, als Zeitschriftenverleger, als Digitalverleger und als Publikums-Verleger tätig. Er hat für Familienunternehmen, börsennotierte Unternehmen, universitäre Einrichtungen und Start-ups gearbeitet. In seinen Memoiren „My Back Pages“ (Marble Hill Publishers) schildert er die fundamentalen Veränderungen, die sich auf die Identität und die Praktiken des Verlagswesens ausgewirkt haben – nicht jedoch auf dessen Zweck. Wir publizieren einen Auszug aus den Memoiren, die bislang noch nicht auf Deutsch erschienen sind (Verlage, die Interesse haben, die deutschen Rechte zu kaufen, können sich gerne direkt an Richard Charkin wenden).

Was treibt einen Veteranen der Buchbranche dazu, im Alter von siebzig Jahren – zu einem Zeitpunkt, an dem andere den Ruhestand genießen – noch einmal ganz von vorn zu beginnen? Für Richard Charkin war die Gründung von Mensch Publishing im Jahr 2019 kein Streben nach dem Aufbau eines neuen Buch-Imperiums, sondern ein radikales Experiment im „DIY-Verlagswesen“. In einer Zeit, in der sich die großen Verlagshäuser zunehmend auf formelhafte Bestseller konzentrieren und das sogenannte „Midlist“-Segment – jene soliden, inhaltlich wertvollen Bücher ohne Massenmarkt-Garantie – vernachlässigen, setzt Charkin ein Gegengewicht. Sein Ansatz ist so unkonventionell wie ehrlich: keine Vorschüsse, dafür hohe Beteiligungen von 25 Prozent am tatsächlichen Erlös und eine transparente, schnelle Abrechnung.

Das folgende Kapitel gewährt einen intimen Einblick in die Mechanik eines modernen Kleinstverlags. Von der ersten Investition über 10.000 Pfund ins heimische Büro bis hin zur strategischen Bedeutung von Weltrechten und sozialen Medien beschreibt Charkin den Wandel einer Branche, die er seit den 1970er-Jahren kennt.

Wie Richard Charkin über Literaturagenten, den wahren Wert eines Verlags und ein Europa nach dem Brexit denkt, lesen Sie in Teil 2. Dort wird es persönlicher. Und an einer Stelle ausgesprochen unbequem.

Im Jahr 2019 – zum ersten Mal in meiner Karriere und in dem Jahr, in dem ich siebzig wurde – gründete ich mein eigenes Unternehmen. Das Ziel war nicht, ein riesiges Unternehmen aufzubauen, sondern ich wollte Bücher so veröffentlichen, wie ich es für möglich hielt, und herausfinden, ob ich aus dem DIY-Verlagswesen Erkenntnisse gewinnen und weitergeben könnte. Es handelt sich nach wie vor um ein kommerzielles Unternehmen, das keine ausgeprägte Marktnische besetzt.

Im Laufe der Jahre haben die Rabatte an die Buchhändler und der Rückgang der Bestellungen aus öffentlichen Bibliotheken das Geschäft mit der Midlist erschwert, sodass es von den größeren Verlagen meist übersehen wird. Diese konzentrieren sich in der Regel auf Bestseller oder potenzielle Bestseller, was die Last hoher Vorschüsse und die Gefahr einer eher formelhaften Denkweise mit sich bringt. Deshalb habe ich Mensch Publishing gegründet, um mich auf das Midlist-Segment zu konzentrieren und dabei bestimmte Geschäftsprinzipien anzuwenden. Ich veröffentliche nur Bücher mit Weltrechten, denn wie ich schon so oft gesehen habe, waren es die Einnahmen aus den Rechten, die einen Großteil des Gewinns ausmachten. Ich biete keine Vorschüsse an, sondern zahle stattdessen Tantiemen in Höhe von 25 Prozent auf meine Verkaufserlöse – das ist das tatsächlich aus den Verkäufen eingenommene Geld und nicht der empfohlene Verkaufspreis. Außerdem erstelle ich vierteljährlich eine Abrechnung statt zweimal im Jahr, und es gibt keine weiteren Verzögerungen: Sobald das Geld auf meinem Konto eingeht, zahle ich 25 Prozent an den Autor. Einige Agenten kommen damit gut zurecht und schätzen es, dass ich, wenn sie etwas einreichen, das nicht zu Mensch passt – und ich habe eine sehr klare Vorstellung davon, was passt und was nicht –, immer versuche, innerhalb von 24 Stunden abzulehnen.

Ich habe das Unternehmen von zu Hause aus gegründet, sodass kaum Bürokosten anfielen, und habe eine anfängliche persönliche Investition von 10.000 Pfund getätigt. Die Website, die von Terry Clark auf Mallorca erstellt und von Adrian Downie gestaltet wurde, kostete etwa 2.000 Pfund; dann musste ich Geld in das erste Buch stecken – 1.000 Pfund für das Lektorat, weitere 250 Pfund für das Coverdesign, 3.000 Pfund für die Werbung. Natürlich gehört es zum Verlagswesen dazu, Freunde um Gefälligkeiten zu bitten, und glücklicherweise war ich schon lange genug im Geschäft, um ein paar davon einfordern zu können. Mein alter Freund Roger Law, bekannt als Schöpfer von Spitting Image, entwarf freundlicherweise kostenlos ein Firmenlogo. Bloomsbury erklärte sich bereit, meinen Druck und Vertrieb zu übernehmen – obwohl ich immer noch hart um die Konditionen verhandeln musste.

Mensch veranschaulicht eine der Freuden des heutigen Verlagswesens – nämlich die Tatsache, dass die Eintrittsbarrieren so viel niedriger sind. Damals bei Harrap in den frühen 1970er-Jahren wurde das Lektorat vor allem deshalb so ernst genommen, weil Änderungen am Satz so teuer waren. 1972 kostete der Satz einer einzigen Seite etwa 10 Pfund (heute etwa 100 Pfund), und jede Korrektur kostete mindestens 1 Pfund. Das bedeutete, dass die Produktion eines 200-seitigen Buches enorm teuer war und Korrekturen auf ein Minimum beschränkt werden mussten. Es waren die Kosten für den Druck eines Buches, die den Preis bestimmten, und während eines Großteils meines ersten Jahrzehnts im Verlagswesen hielten wir uns an eine Faustregel: Das Buch sollte etwa das Fünffache der Produktionskosten kosten; heute liegt der Aufschlag eher beim Sieben- bis Zehnfachen der Stückkosten. In einem Unternehmen wie OUP konnte dies oft zu Fehlanreizen führen, wobei Lektorinnen und Lektoren höhere Auflagen festlegten, um bessere Margen zu erzielen – eine Torheit, die heute genauso verbreitet ist wie damals.

Doch als der Druck wesentlich effizienter und billiger wurde, verlor dies an Bedeutung, und die Preisgestaltung richtete sich zunehmend nach den Erwartungen des Marktes und der Verbraucher aus. Es sind auch nicht nur die Druckkosten, die relativ gesehen so viel niedriger sind. In den 1970er-Jahren machte der Vertrieb, im Wesentlichen Lagerhaltung und Transport zu den Buchhandlungen, mindestens 10 Prozent der Kosten aus – und bei OUP lag dieser Anteil zu Beginn meiner Tätigkeit sogar bei fast 20 Prozent. Heute sind es eher 5 Prozent, und natürlich sinken die Kosten im elektronischen Vertrieb noch weiter.

All dies hat zu einer lebendigen Start-up-Kultur geführt. Erfahrene Lektorinnen und Lektoren, die sich in ihrem jeweiligen Fachgebiet – sei es Recht, Medizin oder Belletristik – Fachwissen und Kontakte aufgebaut haben, können etablierte Unternehmen verlassen und ihr eigenes Unternehmen gründen. Ein hervorragendes Beispiel hierfür ist CGP, das in den 1990er-Jahren von einem Mathematiklehrer gegründet wurde und sich in den letzten zwanzig Jahren zum wahrscheinlich größten Verlag für Schulbücher und Lernhilfen im Vereinigten Königreich entwickelt hat.

In Wahrheit war das Verlagswesen jedoch nie eine besonders kapitalintensive Branche. Zumindest im Vergleich zu Branchen wie der Pharmaindustrie, dem verarbeitenden Gewerbe oder der Film- und Fernsehbranche gab es nie denselben Bedarf an hohen Vorabinvestitionen. Paul Hamlyn gründete sein erstes Unternehmen in den 1950er-Jahren mit 350 Pfund, was heute etwa 10.000 Pfund entspricht, und viele der großen Verlagsunternehmen wurden auf ähnliche Weise von Grund auf aufgebaut, ohne nennenswerte Investitionen. Natürlich fallen bei jedem neuen Buch Vorlaufkosten an, vor allem Autorenhonorare, Lektorat, Marketing und Druck, aber diese sind geringfügig im Vergleich zur Entwicklung und Erprobung eines neuen Medikaments oder der Produktion eines Videospiels.

Und so ist es vielleicht nicht verwunderlich, dass ich im Laufe von fünfzig Jahren relativ wenig mit Drittinvestoren jeglicher Art zu tun hatte – seien es Risikokapitalgeber oder Unternehmensfinanzierer. Wenn doch, waren die Begegnungen nicht besonders erfolgreich: Das Team von Goldman Sachs war zwar sehr kompetent, konnte uns aber nicht dabei helfen, die Buchsparte von Reed Elsevier zu verkaufen. Als ich bei Current Science tätig war und unsere Pläne am ehrgeizigsten waren, führten Vitek und ich zwar Gespräche mit der privaten Investmentfirma Veronis Suhler über die Finanzierung einiger Zeitschriftenakquisitionen, die wir natürlich ausbauen und dann an einen anderen Verlag weiterverkaufen wollten. Veronis Suhler war durchaus interessiert, aber es war offensichtlich, dass der Anteil, den sie dafür verlangten, so hoch sein würde, dass das Geschäft unrentabel geworden wäre. So läuft es bei Finanziers ausnahmslos.

Meistens war es eher umgekehrt: Das Verlagswesen wurde genutzt, um Investitionen zu ermöglichen. Pergamon war ein besonderes Beispiel dafür – eine enorme Einnahmequelle, die dann für andere Zwecke verwendet werden konnte. Die verlässlichen Erträge aus dem Verlag von akademischen Lehrbüchern und Zeitschriften ermöglichten es Maxwell, zu spekulieren, riskantere Investitionen zu tätigen und Unternehmen in anderen Branchen zu erwerben. Später trugen sie dazu bei, einen extravaganten Lebensstil sowie den Kauf von prächtigen Anwesen, Zeitungen, Fußballvereinen und Yachten zu finanzieren, was sich letztendlich als sein Untergang erweisen sollte. Am Ende verstrickte sich Maxwell in waghalsigen Spekulationen, unüberwindbaren Schulden und zweifelhaften Finanzpraktiken, doch ursprünglich und im Grunde genommen waren seine unternehmerischen Akquisitionen und sein Medienimperium durch die soliden Erträge aus dem Verlagswesen finanziert worden.

Natürlich ist der Eintritt in einen Markt die eine Sache – dies in einem nennenswerten Umfang zu tun, eine ganz andere. Ein Merkmal des modernen Verlagswesens ist, wie viel dafür ausgegeben wird, den Markt zu erreichen, anstatt auf die Auslagen in Buchhandlungen zu setzen. Für einen kleinen Verlag wie Mensch macht dies einen großen Teil der Betriebskosten und der Managementzeit aus. Früher bestand eine der Hauptaufgaben des Verlags darin, Bücher an Buchhandlungen zu verkaufen, und so spielten Vertriebsmitarbeiter eine entscheidende Rolle, für die entsprechende Ausgaben erforderlich waren. Doch die Wahrheit ist, dass Buchhandlungen nicht mehr wie früher die riesige Zahl neuer Bücher aufnehmen können und Autorinnen und Autoren sich nicht mehr über Buchhandlungen einen Namen machen und ihre Leserschaft aufbauen. Zwar gibt es glücklicherweise immer noch florierende Buchhandlungen, doch im Allgemeinen gibt es nicht mehr dieselbe Kultur des Stöberns in den Regalen, um etwas zu entdecken – das kann man dank des Internets von zu Hause aus tun.

Dies hängt zum Teil mit dem Aufstieg von Ketten und Supermärkten zusammen – niemand käme auf die Idee, einen Kassierer bei Sainsbury’s um Rat zu fragen, welche Bücher man mit in den Urlaub nehmen sollte. Ein weiterer Faktor ist jedoch, dass so viel mehr Bücher auf den Markt kommen – selbst der engagierteste Buchhändler, und davon gibt es immer noch viele, wird Mühe haben, den Überblick über die Neuerscheinungen einer Woche zu behalten. Es sind nicht nur die Buchhändler, deren Rolle als Kuratoren und wichtige Gestalter der Kaufentscheidungen an Bedeutung verloren hat. Die Bedeutung von Buchrezensionen hat mit der Zeit abgenommen. Vielleicht wurde ihre Bedeutung immer übertrieben, aber in der Vergangenheit waren Rezensenten stets ein wichtiger Teil der Verlagslandschaft, und die Literaturkritiker und Redakteure bei überregionalen Zeitungen waren bedeutende Persönlichkeiten der Branche, die maßgeblich dazu beitrugen, Meinungen zu prägen und die Aufmerksamkeit auf neue Talente zu lenken.

Es war zum Teil die Aufgabe von Redakteuren und Publizisten, diese Beziehungen zu pflegen und darum zu kämpfen, dass Neuerscheinungen in die Zeitungen und Zeitschriften gelangen. Es wird immer noch viel Zeit und Mühe darauf verwendet, Rezensionsexemplare an Kritiker zu versenden, doch es ist ein frustrierendes Unterfangen – es werden immer mehr Titel veröffentlicht, doch die Rezensionsseiten der Zeitungen schrumpfen unaufhörlich. Der Daily Telegraph verfügte früher über ein hoch angesehenes Team von Literaturkritikern und einen umfangreichen Rezensionsteil – heute ist es kaum mehr als eine Seite in der Samstagsausgabe, die nur eine Handvoll der prominentesten Neuerscheinungen der Woche abdeckt. Noch frustrierender ist, dass positive Rezensionen offenbar kaum Wirkung zeigen. Es ist eine häufige Tätigkeit für einen Lektor, den Sonntagnachmittag damit zu verbringen, sich an den begeisterten Kritiken für sein Buch in den Wochenendzeitungen zu erfreuen, nur um dann in der folgenden Woche zu sehen, dass die Verkaufszahlen nur tröpfchenweise steigen.

Auch Buchvorstellungen und Empfänge haben kaum Auswirkungen. Ich glaube, die Verlage wussten das schon immer, aber in den 1990er-Jahren hielt sie das nicht davon ab, solche zu veranstalten, und die PR-Leute jener Zeit waren äußerst versierte Veranstalter von Empfängen. Während meiner Zeit bei Reed war Piers Russell-Cobb PR-Direktor bei Heinemann, und zu seinen vielen Talenten gehörte die Fähigkeit, erstklassige Literaturempfänge zu veranstalten und einen hervorragenden Champagner-Sponsor zu gewinnen. Doch so unterhaltsam diese Veranstaltungen auch waren und so gut sie auch für den Teamzusammenhalt und das Networking in der Branche waren – sie verkauften nicht viele Bücher. Wenn man Glück hatte oder es zu einem öffentlichkeitswirksamen Streit kam, bekam man vielleicht einen Artikel in einer Kolumne des Evening Standard, und das war es dann auch schon.

Was also entscheidet letztendlich über den Buchverkauf? Nach all den Jahren ist das immer noch unglaublich schwer zu sagen, und letztendlich scheint vieles davon – je nach Sichtweise – entweder auf glückliche Fügungen oder auf die dunklen Künste von PR-Genies zurückzuführen zu sein. Bei Mensch s zweitem Buch, Getting Old: Deal with It des achtzigjährigen Fitness-Coaches Lee Janogly, organisierten wir Interviews und erhielten zahlreiche Rezensionen, doch erst als Bel Mooney, die Ratgeberkolumnistin der Daily Mail, auf das Buch stieß und es in ihrer Kolumne erwähnte, schoss es in die Top 10 der Amazon-Charts und verkauft sich seitdem stetig. Etwa zur gleichen Zeit veröffentlichten wir auch Three Circles into One, einen Essay über die britischen Außenbeziehungen nach dem Brexit von William Waldegrave. Er wurde dazu im politischen Flaggschiffmagazin der BBC, Newsnight, interviewt, doch dieses wird ziemlich spät nachts ausgestrahlt und hatte relativ geringe Zuschauerzahlen. Erst während der umfangreichen Aktivitäten und Diskussionen in den sozialen Medien am folgenden Morgen begannen die Verkäufe anzusteigen, was dazu führte, dass wir innerhalb einer Woche tausend Exemplare verkauften. Ähnlich verhielt es sich, als Piers Morgan unerwartet einen Tweet verschickte, in dem er Dear Mum and Dad – eine Anthologie von Briefen von der Front während des Ersten Weltkriegs – erwähnte: Wir verkauften an einem einzigen Tag fünfhundert Exemplare.

Was die Sache noch komplizierter macht, ist, dass es bei der Werbung natürlich darum gehen sollte, Verkäufe zu generieren, aber es besteht kein Zweifel, dass es zum Teil auch eine Frage der Autorenbetreuung ist – eine Möglichkeit, den Autor bei Laune zu halten und ihm das Gefühl zu geben, dass sein Buch die Aufmerksamkeit erhält, die es verdient. Diese beiden Ziele gehen nicht immer zusammen. Ein Autor wünscht sich nach wie vor eine überschwängliche Buchvorstellung, eine Rezension im Times Literary Supplement und ein Interview beim Hay Festival, doch all das fördert den Absatz nicht unbedingt so sehr wie eine Social-Media-Kampagne oder einfach die Weitergabe des Buches an prominente Leser.

Selbst ein kleiner Verlag wie Mensch kann auf aktuelle Verkaufsdaten zugreifen und diese nachverfolgen. Heute würde das niemanden mehr sonderlich überraschen, doch es hat mehr als ein halbes Jahrhundert gedauert, bis es so weit war. Die International Standard Book Number (ISBN) entstand nur wenige Jahre, bevor ich in die Verlagsbranche einstieg, und ersetzte die 1967 eingeführte Standard Book Numbering (SBN). Das war wirklich weitsichtig. Sie erleichterte nicht nur fast jeden Teil der Buchindustriekette, sondern machte die Buchbranche auch zu einer der wenigen Branchen weltweit mit einem globalen Identifikationssystem. Dreißig Jahre später war sie einer der Gründe, warum Jeff Bezos, als er Amazon gründete, beschloss, mit dem Verkauf von Büchern zu beginnen. Und heute ist sie der Faktor, mit dem China die Produktion seiner Verlagsbranche kontrollieren kann, indem es jedes Jahr eine begrenzte Anzahl von ISBNs an staatlich zugelassene Unternehmen vergibt.

Erst in den 1980er-Jahren begann man, sich ernsthaft mit Daten zu beschäftigen. Doch die Nachverfolgung von Informationen war für ein Unternehmen wie OUP, das ungefähr fünfzig Bücher pro Woche veröffentlichte und bei dem jedes Buch eine eigene ISBN hatte, schon immer ein Thema. Jedes dieser Bücher war mit einer ganzen Reihe zugehöriger Daten verbunden, also mit Metadaten, wie wir sie zu nennen lernten. Bei Pergamon wurden die Verlagsdaten auf unserem damals hochmodernen Mikrofilmsystem zusammengestellt und gespeichert, doch die Computerisierung vereinfachte das Vorgehen erheblich. Und als die Verlage mehr Vertrauen in diese Systeme gewannen, wollten sie immer mehr Daten zu einem Titel, etwa die Bibliotheksklassifikation oder Verknüpfungen zum Marketing.

Dagegen gab es erheblichen Widerstand. Als ich im Verlagswesen anfing, war ich unüblich, weil ich einen Abschluss in Naturwissenschaften hatte und zumindest theoretisch über ein gewisses Maß an Rechenfertigkeit und analytischem Denken verfügte. Im Gegensatz dazu waren fast alle meine Kollegen, und nicht nur die Redakteure, tief in den Geisteswissenschaften verwurzelt. Das war mehr als nur eine Frage dessen, was sie an der Universität studiert hatten; es war ein Identitätsmerkmal, ein Ehrenabzeichen, das Verleger von den Industriellen und Technokraten unterschied, die eher aus Ingenieurwesen, Mathematik und Finanzwesen kamen. Manche Lektoren waren fast stolz auf ihre schlechten Rechenfähigkeiten und ihre mangelnden Buchhaltungskenntnisse.

Für viele dieser Generation war „Verlegen nach Zahlen“ ein gängiger und abwertender Begriff, der großzügig auf jeden angewandt wurde, der Umsatzprognosen, Produktionskosten oder Budgets über die redaktionelle Qualität stellte. Doch in den 1980er-Jahren begann sich das zu ändern, und einige der fähigsten Verleger, insbesondere Kim Scott Walwyn bei OUP, verstanden, dass neue Methoden der Datenerhebung und -analyse ihnen helfen könnten, erfolgreicher zu verlegen. Ein entscheidender Moment war 1987, als Francis Bennett Book Data Ltd gründete, um die bereits vorhandenen bibliografischen Daten zu erweitern, die lange Zeit von Books in Print und der British National Bibliography bereitgestellt worden waren, beides Veröffentlichungen von Whitaker. Book Data enthielt alle Informationen zu Büchern – Formate, Erscheinungstermine, Klappentexte, Stichwortsuche, Märkte und vieles mehr –, wie sie von den Verlagen geliefert wurden; OUP war ein früher Unterstützer. So konnte das Unternehmen eine allgemeine Datenbank aufbauen, die von Buchhandlungen genutzt werden konnte. Nachdem Nielsen Book Data 2005 übernommen hatte, konnte dies mit den von den Händlern erzeugten Informationen zusammengeführt werden, um umfassende Verkaufsdaten bereitzustellen.

Entwickelt sich  das Verlagswesen immer mehr von einer Kunst zu einer Wissenschaft? Ähnliche Beobachtungen wurden auch für die Werbebranche gemacht, in der der sagenumwobene Kreativdirektor vom Datenanalysten verdrängt wird. Sicher ist, dass das Verlagswesen beim Thema Verkauf viel transparenter geworden ist. Vor dem Aufkommen der Digitalisierung und der systematischen Datenerfassung war es tatsächlich sehr schwierig festzustellen, wie gut sich die Bücher eines Verlags verkauften. In den 1970er-Jahren sagte mir Tim Rix, CEO von Longman und einer der großen Verleger seiner Zeit, einmal, der beste Weg, herauszufinden, wie gut sich das Buch eines Konkurrenten verkaufe, bestehe darin, den Autor zum Mittagessen einzuladen; dieser werde dann Verkaufsdaten preisgeben, um die Hoffnungslosigkeit seines Verlags oder seine eigene Brillanz zu beweisen. Es war nicht so einfach, die Verkaufszahlen der eigenen Bücher zu kennen. Das bedeutete, dass eine der großen Fähigkeiten von Verlegern darin bestand, glaubwürdig zu lügen oder zumindest glaubwürdig zu übertreiben. George Weidenfeld, eine Legende des britischen Verlagswesens, ließ sich von tatsächlichen Zahlen nie von seinen Bestseller-Behauptungen abbringen und verpflichtete auf dieser Grundlage viele der größten Namen der Literatur des 20. Jahrhunderts. Doch das ist heute nicht mehr möglich – jeder, der im Verlagswesen tätig ist, kann sich bei Nielsen BookScan einloggen und genau herausfinden, wie viele Exemplare zu welchem Preis verkauft wurden.

Im wissenschaftlichen Verlagswesen befindet sich die quantitative Analyse auf einer ganz anderen Stufe und geht weit über so etwas Einfaches wie Verkaufszahlen hinaus. In den 1960er-Jahren gründete der amerikanische Linguist und Vorläufer der Informationswissenschaft Eugene Garfield den Science Citation Index, um die Verbreitung wissenschaftlicher Ideen zu messen – oder den sogenannten „Impact Factor“ einer Zeitschrift. Als genialer Unternehmer gründete Garfield auf dieser Grundlage mehrere Verlagsunternehmen, darunter Current Contents, das in seiner ersten Fassung lediglich aus der Reproduktion der Inhaltsverzeichnisse mehrerer hundert Zeitschriften aus den Lebenswissenschaften bestand, sodass Wissenschaftler in einer einzigen Zeitschrift blättern konnten, um den Überblick über die Neuerscheinungen in ihrem Fachgebiet zu behalten. Der Science Citation Index, der heute Clarivate gehört, verfügt über eine Indexdatenbank mit fast zehntausend bedeutenden Zeitschriften, die bis ins Jahr 1900 zurückreicht. Doch er ist keineswegs der einzige Index dieser Art, und Altmetrics – alternative Messgrößen für Aufmerksamkeit und Wirkung – haben sich fast zu einer eigenen Branche entwickelt. Es scheint, als würde jedes Jahr eine neue Methode erfunden, um den Erfolg eines Zeitschriftenartikels zu messen.

By courtesy of the author and Marble Hill Publishers.